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沃尔玛、人人乐、世纪联华等都在关店,大卖场还有几条路可以重生

2017-08-09 11:25:48  来源:浙江经济网  有评论

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关店,还是关店。

根据联商网的统计,刚刚过去的7月份,大型零售企业的关店仍在继续:沃尔玛又关了位于哈尔滨、上海、张家港和沈阳的4家店,华润万家关了1家,人人乐关了1家,世纪联华关了1家……

不出意外的是,关掉的门店,基本都是大卖场业态。

没有谁可以阻挡传统大卖场业态在中国市场的衰败之路——哪怕强者如大润发,也很难扭转这个趋势,尽管其门店目前还保持着较好的业绩。

一个多月前的6月28日,沃尔玛在中国市场一天就关了绍兴越都店、金时代店,宿迁宝龙城市广场店和厦门中山路海景店共4家店。据不完全统计,截至目前,沃尔玛今年在中国市场累计关店已达20家。

而中国超市的一哥华润万家,2015年~2016年底在全国的关店数量达到800家。

一如灵兽君在《2017中国连锁零售业预测》中指出的,大卖场在一线城市的衰败已是不争的事实;二线城市的衰落正在进行时;三线城市和四线城市还有2~3年左右的高潮时间;就算是五线城市,大卖场的风光也不会超过5年时间。因此,未来显而易见:这个业态就算拼力挣扎,亦难寻着力点。

这本是一个大胆的预测,市场正以加速度的方式在全国上演。

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7月21日,人人乐开设的首家门店——深圳南油购物广场店停业,从1996年开业至今已经21年,这家对人人乐来说有着标志性意义的门店,它的关停让业界不禁唏嘘。

而在此前,也就是7月11日,人人乐发布了2017年半年度业绩预告修正公告,预计上半年净利润将亏损1.2亿~1.6亿元。

明明2016年已扭亏为盈(2016年人人乐净利润为0.6亿元),为什么上半年又陷入亏损状态?

对于上半年度的亏损原因,人人乐在给深交所的问询函中解释称,计划关闭的4家亏损门店预计损失7000万元。同时,第二季度(4-6月)的预计业绩21.16亿,但实际只完成了19.18亿,降幅超出预期。

与新一佳一样,人人乐是一家昔日头上带满光环的本土明星零售企业。要知道,这是一家曾经在深圳与沃尔玛面对面干过的企业:当年曾以一家6800平米的店和沃尔玛一家近2万平米的店竞争,占尽上风。以至于时任沃尔玛中国营运总监的李成杰发出这般感慨:“在中国,能与沃尔玛面对面竞争,并继续发展的公司,只有人人乐。”

那时候,人人乐和何金明,是神一般的存在。时过境迁,李成杰早已离开沃尔玛,而人人乐也在经历了上市辉煌后,逐渐黯淡。

某种程度上说,人人乐面临的境地就是大卖场业态在未来将要面临的缩影——尽管人人乐的问题更多出在管理层面,而并非全部是业态之过。

这一点也适用于人人乐曾经面对面的竞争对手沃尔玛,尽管沃尔玛计划今年在国内新开30到40家门店,但沃尔玛也坦承,未来仍将关闭经营不善或者租约到期的门店,并尝试新的卖场形态。

值得注意的是,很多零售企业大卖场门店的关闭,主要是基于两点:一是亏损严重,一是租约到期。到期而不再续租,这是零售企业对这个业态发出的一个最明显的信号了!

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事实上,不少零售企业的业绩披露是有水份的。比如去年扭亏为盈的一家零售企业,其盈利来源,竟然是私下找商品供应商和设备供应商的借款直接做成收入,于是摇摇身一变,挣钱了。

这里就不对这家企业点名了——可以透露的是,它是一家以大卖场业态为主的企业。

这个不算什么。灵兽君6月在一个会议上遇到一位来自河北的供应商直言称,某大型零售企业,同时也是上市公司,竟然以“临近半年报,老板希望一个好看的利润报表”为由,将其数十万货款直接口头”借“走,没有任何手续,采购给他的就是一句:以后再慢慢给你。

让这位供应商难以理解的是:这家零售企业有上千家供应商,其他大型供应商被口头”借“走的货款一定更多。假如中国最优秀的零售企业之一都这么做生意,这生意还能做下去吗?

其实,这些现象,只是我们所以看到的实体零售(尤其是大型实体零售企业)的冰山一角罢了。

同样,这也是一家以大卖场业态为主的零售商。

所以,童鞋们,不要去看企业嘴上说的业绩,或者上市公司年披露的所谓半年报和年报,你们看到的,有可能是假的。不要让这些假的数据,影响了你在企业未来发展的战略决策。

尽管一些大型零售企业都在尝试不同业态的创新,但甭管是什么物种,传统零售企业的这些创新暂时还未见到成效,或者还处于培育和亏损期。

其实,真正嗅到了大卖场危机的,还真是润发——其在几年前就开始转型,寄望于飞牛网突破,在传统零售企业中,也算敢在线上业务中真金白银地投入的,甚至把不少骨干都抽调到飞牛。可惜,用线下的思维去做线上的零售,飞牛网始终未在电商中占据一极,这不能不说是一个遗憾。好在,大润发线下门店的业绩与同行相比,的确也算保持得还可以。

但不能不高调指出的是,传统大卖场之花不可能再有盛开之日。那些拥有几百家大卖场的企业曾经何等风光,但风水轮流转,当业态遭遇生命周期、市场形势急转直下时,这些企业当时拥有的优势,或许朝夕之间就成为了其最大的包袱。

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早在2015年中国连锁零售业发展预测中,灵兽君就曾指出,大卖场在一二线城市已基本饱和, 2015年乃至未来几年,从大的趋势上说,这一业态在一线城市的发展空间已经大为缩减,就算有也在郊区化,市区和商业中心区域必须要有退出者才能有新接盘者的生存空间。三四线市场上,这一业态还有较强的生命力,但总体而言,如果不在经营上有所创新,这种生命力在下沉的渠道里也不会持续太长时间。

可惜听进去的企业不多。当然,或许是我站着说话不腰疼,企业转型真不是件容易的事,船大了就不好调头了。

言归正传,大卖场莫非真的穷途末路了?山穷水尽之后,如果这一业态在中国市场的生命走到尽头,以它为主力业态的企业们,难道只有一关了之的宿命了吗?

以下几个思路,或许能为传统大卖场带来重生的希望。

超市+餐饮+线上线下一体化

盒马鲜生的模式就不需要再重复了。这是大卖场转型从面积上和形式上都最可行的一种方式——当然前提是这种方式零售企业要能驾驭得了,且要能在自己企业内部和当地市场上跑通。

传统大卖场的模式除了商品就是商品,已经谈不上什么购物体验,失去顾客的青睐也就并不为奇。而超市+餐饮的模式,增强了体验,让商品和体验能够同步在卖场中呈现,既可多元吸引客群,又可增加坪效。另外,线上线下一体化,可以覆盖到不同的消费客群,从而弥补门店客流不足带来的业绩下滑,并进一步增强与用户间的粘度。

一如灵兽君在前几天的文章中所说的,增加坪效不能再单纯依赖经营技术,而要依靠新技术新方法。不能再唯经验主义,唯实体店主义,商业业态的吸流方式变化太快,没有数据和技术支撑的实体商业企业,一定不可能走得太远的——这一点务必要上升到战略高度。另外,大卖场转型也不一定要学这些新物种新模式去亏损,但3公里范围内的线下线下融合,有的是文章可做,关键就我们怎么去挖掘了。

从这个层面来说,盒马鲜生为实体商业尤其是大卖场的转型,默默地当了一个探路者。至少,这么大面积的卖场,关也不是转也不是,你以前从没想到过还有这么一种新方式吧?

购物中心化

不知道大家有没有注意到,家乐福在门店转型上的一个较大变化,可以说是战略上的一次调整。

区别于传统的家乐福大卖场,如果你在家乐福北京四元桥店,你会体验到这家企业不一样的地方——这就是一家社区购物中心,从业态搭配、装修风格、动线规划上,家乐福已经开始了传统门店的升级之路。

从2016年开始,家乐福都每年在全国以15%-20%租赁面积进行从大卖场到购物中心的改造升级,转型升级后的门店从业绩表现均有提升,合作品牌商销售也有很大提高。未来家乐福调整的一个大的方向是在业态比例上,餐饮、儿童、运动健身、电影院等体验型业态占比将达65%,其他是服饰零售和服务型业态。在此基础上,家乐福购物中心也在积极引进一些新业态及品牌,如搏击俱乐部、电影院、24小时小型运动中心、美式自助洗衣店、新型儿童乐园、时尚网咖等,家乐福计划未来3年将更多的门店转型成体验型购物中心。

灵兽君认为,家乐福的这种转型方式有可取之处:1、租赁面积变大,超市面积瘦身,降低运营成本;2、让卖场变得更大,整栋物业重新定位,业态配套完善,提升体验,提高聚客能力;3、仍然基于大卖场的民生和社区定位来做购物中心,而不是一味购物中心化,否则就本末倒置了。

不过,这也考验零售企业的招商能力。

小型化

2010年9月开业的SPAR华冠北京管庄店,是华冠加盟欧洲自愿连锁SRAR之后开出的首家店,最开始5000多平米,后来调整到2700平。最近的7月15日又进行了升级,调整到了1200平米。

华冠商业副董事长、总经理肖英表示,超市客流在下降,销售额曾下降了20%,说明用不了这么大的面积。管庄店通过商品优化,针对厨房和日常所需,经营品类以生鲜和食品为主,并辅以家用生活日用品等150多个品类,根据顾客定位其经营品项数在6000余种,使得门店功能更聚焦。1200平米的销售业绩不比原来2700平米的低,可能还会略有增长。

面积变小、门店升级、商品重新定位都很重要,但还有一点不能忽视:华冠根据客群定位,把更大的面积与一些企业进行品牌合作,一年光收租金就可让门店生存没有后顾之忧。在此基础上,华冠还引进了生活类品牌,将其变成了一个生活服务中心。

根据预测,这家门店的利润将比以前增长40%。当然,华冠管庄店的升级调整才还不到一月,未来能否持续保持增长还有待市场检验,然而,传统大卖场难道不可以从中找到一点点借鉴之处吗?要知道,华冠的做法,也是目前很多热衷小业态的企业正在市场实践的做法。

5

没有什么会永垂不朽。

一家企业不会,一个业态更不会。

有句话说,条条大道通罗马,而有些人,就生在罗马。

不过,没有生在罗马的,只要走上大道,总能走到罗马。

来源:灵兽

责任编辑:张柠


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